元京都大学総長 山際壽一氏の寄稿を拝読した。人間は集団生活の中で徐々に脳が大きくなってきたとある。言葉を使い始めてから大きくなったのではない。むしろ大きくなっていない。
集団が言葉以外で信頼できる集団を作るには身体をベースとした共鳴が必要である。そして、それは10人から15人程度が適当で150人が限界とあった。
サッカーやラグビーは練習中は言葉を使うが、試合になればアイコンタクトや掛け声でチームが理解し適切な行動を取る。
ネットワークの時代において、イノベーションは起こるのだろうか、ナレッジシャアリングは極めて速くなったが。
信頼し合える仲間でなければ心理的安全性は担保できず創造的アイデアの議論の場とならない。ホンダがワイガヤを重んじ出社を前提としたのは経験というか本能的にわかっていたのかもしれない。
副業が叫ばれているが、異質な出会いによるブレークスルーがあればイノベーションの場となるのかもしれない。単なる副収入では面白くない。
（宮川 雅明）
最近この話題を多く聞く。2021年、グーグルがプロジェクト・アリストテレスで取り組んだものだ。一般的には2016年に知られるようになったのではないか。理論としては90年代にHBSのエイミー・C・エドモンドソン教授が指摘している。
効率中心の経営モデルから知識集約型経営モデルへ変革する上で、創造性や実験マインドが欠かせない。原文ではimperativeと表現している。必須というニュアンスだ。
個人ではイノベーションに限界がある。よってチームになる。優秀なメンバーが集まってもチームの創造性などが高まるものではない。そこにチーム・マネジメントの鍵がある。
この考え方はEQでも立証されている。また免疫システム Immunity to Change でも同様のことが論じられている。
リスキリングは対処療法のように見えるが必要なことだ。しかし、本質はそこではない。
（宮川 雅明）
コンサルティングを40年もやっていると人事制度の依頼がある。クロントンビルでE３のインタビューをさせていただいたことを思い出す。大変な衝撃を受けた。多くの人事制度はGEのタイプかと思われる。GEのタイプというよりは、GE出身者が広めているといった方が私の実感にあう。
共通する経営課題は成長戦略である。これが全てといってもよい。人事制度のコンサルティングの依頼であっても、よく聴くと成長戦略の話である。それにしても、人事制度という言葉は余り好きになれない。
成長戦略の鍵は人材である。財務もあるだろう、戦略もあるだろう。しかし、最後は人材である。業績が向上する人材マネジメント制度とは何だろうか。そのように考えると人材育成制度になる。
一般に人事制度はコア3制度からなるが、その前に事業ビジョンそして人材ビジョンが求められる。事業ビジョンはそのポジションによって異なるので人材ビジョンも異なってくる。よって、キャリア制度も異なってくる。人事制度を一本の制度で観ること自体、時代にマッチしていないように思える。
（宮川 雅明）
ハイプサイクルでは「信頼」がキーイシューになっている（ここでの信頼はデータに関するもの）。その以前から、未来予測などでは、信頼性はトップイシューといえる。
2019年2月18日放送クローズアップ現代で政府が発表するデータが信頼できるかどうかに関しアンケートが実施され、その内容が紹介された。信頼できると回答したのは僅か5％であった。関連する様々な事実がそのような回答を導いた。今でも政府による数字の忖度は度々報告されている。
大企業による不正も後を絶たない。橋梁補強といいながら実際は手抜きであった。命にかかわる。大学入試にも不公正が発覚し人の人生を狂わすことになった。
信頼が欠如した社会では安全が必要となり、結果、社会コストを増大させ、生活者の生活を逼迫させる。例えば、街中に監視カメラを置くようになれば、そのコストは住民が負担する。
取引相手が信頼できるまでは分厚い契約書、全品検査そして高い弁護士費用に備えなくてはならない。
これが良い社会かどうかは個人によって異なると思うが、根底にあるのは倫理観である。
人は生理的そして安全の欲求が満たされないと倫理を超えた行動に出ることがある。経済の安定と成長は、生活の安心に繋がる。
（宮川 雅明）
事業開発のコンサルティングを20年以上経験させていただいている。既存事業からスピンオフするものもあれば、外部環境から発想するものもある。
戦略の基本は、外部環境の追い風に乗ることと、強み（内部環境）を活かすこと。この掛け合わせである。
しかし、強みを活かすことだけに注力すると発想が行き詰まることがある。どうしても既存の成功体験に影響を受け、リニアな発想をしてしまう。コンピテンシートラップである。
Exploitation（深堀）も大切であるがExploration（探索）も重要である。昔、師匠がいった「深堀りするのには幅がいる」。
外部環境を眺めながら理想の或いはこんなことができたら面白いというものが出てくる。
河野豊弘氏（1922年-2014年元ピッツバーグ大学名誉教授、学習院大学名誉教授）は著書の中で、「新しい組み合わせをつくる能力としての新しい角度から見る能力（フレキシブル）と、たくさんのアイデアを生み出す能力（フルーエンシー）が重要だとしている。そのためには連想の能力や類推（アナロジー）の能力が必要」と指摘している。
類推が創造性の基本であるというのは他論文でも観られる。まあ、ざっくりいうと世の中を観て、街を歩いて、事実を集めながら多様な視点で眺めてみる行動力と好奇心が大切ではないか。
先にも触れたが、新規事業には直観というかセンスのようなものが求められるのではないか。
河野先生の阿佐ヶ谷のご自宅、研究室でのお姿が懐かしい。
（宮川 雅明）